Responsabile Franchising o Responsabile sviluppo?

“Le parole sono importanti!!!” urlava Nanni Moretti in un famoso film di fine anni ’80. Come dargli torto? Se guardiamo le descrizioni dei vari ruoli sulle intestazioni delle email o sui biglietti da visita, anche se ormai in via di estinzione, di qualche “addetto ai lavori” del mondo del franchising italiano, scopriamo che talvolta dietro a tante parolone anglofone c’è solo confusione. Una confusione che non si limita alla definizione del ruolo, ma interessa le funzioni, la collocazione all’interno dell’organigramma aziendale, gli obiettivi stessi degli incarichi.

Chi fa che cosa

L’esempio più eclatante riguarda il Responsabile franchising: una figura chiave, specifica di questa formula, che viene inquadrata e impiegata diversamente dai vari franchisor a seconda della struttura aziendale. Ancora più sfuggente è il ruolo del Responsabile Sviluppo, che di volta in volta viene incaricato di “sviluppare” il giro d’affari, di espandere la rete di affiliati, di selezionare le location per i punti vendita diretti o affiliati e di molte altre non meglio identificate funzioni. Nel caos organizzativo di alcune imprese affilianti queste due figure talvolta si sovrappongono, creando dubbi e fraintendimenti su “chi fa che cosa”.

Ruoli differenti, funzioni distinte

Un modello “ideale” di organizzazione dovrebbe prevedere e identificare i due ruoli, tra loro sostanzialmente differenti, e le rispettive funzioni, chiaramente distinte: quella che prevede il coordinamento, supporto e monitoraggio della rete di affiliati e quella che riguarda il cosiddetto recruiting, ovvero la ricerca e la selezione di nuovi candidati all’affiliazione. Per coordinamento, supporto e monitoraggio si intende la gestione continuativa dei rapporti azienda/affiliato, per garantire assistenza a ciascun franchisee ed orientamento verso i risultati.

Il recruiting è, in altre parole, la “commercializzazione” del prodotto franchising al fine di avviare, ampliare e completare la rete di affiliati in uno specifico territorio. In altri contesti la distinzione tra i due momenti è chiarissima e nessuno si sognerebbe di affidare funzioni così diverse ad un’unica figura. In una concessionaria di auto c’è da una parte il venditore, dotato di brillante eloquio e capacità di convincimento e dall’altra il responsabile dell’assistenza, paziente ascoltatore delle istanze del cliente sui difetti e guasti delle vetture ed attento solutore dei problemi.

Diverse attitudini, competenze, caratteristiche, specializzazioni, sono richieste per i due ruoli. È come se per due corse come i 100 metri e la maratona dovessimo selezionare un solo atleta: come potremmo sceglierlo? Esplosivo e muscolare o resistente e leggerissimo? Analizzando le strutture aziendali di molti franchisor, anche di gran nome, sorprende dunque constatare come in un’unica divisione o figura professionale siano concentrate le differenti competenze.

Percorsi di crescita “viziosi”

Al di là delle facili (e, in qualche misura, veritiere) considerazioni culturali sulla mentalità e sulla tipicità dell’imprenditoria nostrana, è la stessa genesi di numerosi progetti franchising a fornire le risposte a questa anomalia. In molti casi la strutturazione di un’azienda franchisor segue il percorso “vizioso” qui rappresentato:

• identificazione del responsabile franchising come figura e funzioni prevalentemente o esclusivamente orientate allo sviluppo della rete (promotore o venditore);
• al sorgere di “eventuali problemi di assistenza”, si accollano al “venditore” anche le funzioni di risolutore, dimenticando che non di problemi si tratta, ma di erogazione di servizi e prestazioni contrattualmente promessi e ripagati da royalties;
• solo quando, o se, la struttura di rete si espande, si comincia ad affrontare la tematica della gestione, talvolta con soluzioni estemporanee in termini di risorse umane impiegate (reclutamento di ex-affiliati falliti, promozione di collaboratori interni a tutt’altro dedicati, trasmigrazione di responsabili sviluppo).

Preso atto che, dunque, il Responsabile Franchising sia qualche volta “costretto” a ricoprire contemporaneamente due ruoli agli antipodi tra loro, ci si chiede cosa ne rimane di quella attività specializzatissima, delicata e cruciale per il successo del franchisor, che è la gestione della rete. Un’attività che richiede tempo, dedizione, attitudine e competenza. Quando la “coperta è corta” il Responsabile Franchising rischia di trascurare la rete esistente per rincorrere nuovi potenziali affiliati. Oppure, al contrario, l’azienda finisce per non dedicare tempo, risorse, attenzione e professionalità alla promozione del franchising, affidandola magari a venditori d’assalto di beni o servizi vari, con vaghe e confuse nozioni sulla peculiarità delle competenze richieste dal “prodotto” franchising e con il solo obiettivo di guadagnare provvigioni o success fee dalla “vendita” del franchising.

Franchisor, aziende in continuo divenire

Le cause di questo diffuso comportamento, oltre che nelle considerazioni fin qui riportate, sono rintracciabili nella tipologia stessa delle funzioni all’interno di strutture in divenire, come sono o dovrebbero essere le aziende franchisor. All’inizio il focus è nello sviluppo e le necessità di assistenza sono limitate dal numero stesso dei franchisee. Successivamente, in un’azienda affiliante che ha raggiunto i principali obiettivi di crescita, diminuiscono le azioni di recruiting e aumentano le esigenze di consolidamento e di gestione. Analizzando le tipiche necessità dei franchisor e la dinamica dello sviluppo si evince come i due incarichi abbiano anche caratteristiche temporali diverse. Mentre il Responsabile Franchising assume un ruolo via via più rilevante all’aumentare del numero degli affiliati e svolge le sue funzioni in via
continuativa, il Responsabile Sviluppo esaurisce i suoi compiti al raggiungimento degli obiettivi di crescita determinati.

L’opportunità dell’outsourcing

Per questo motivo, data la specificità dei compiti, l’elevata specializzazione richiesta e la limitata durata temporale, l’attività di recruiting appare del tutto idonea al cosiddetto outsourcing, ovvero ad essere affidata a società esterne. Tale strategia, comunemente utilizzata in altri ambiti come ad esempio quello della ricerca e selezione del personale, non è ancora così diffusa e apprezzata nel franchising. Esperienze positive e negative nel ricorso ad organizzazioni esterne per la promozione e lo sviluppo delle reti di franchising, possono avvalorare o smentire la tesi sull’efficacia del loro utilizzo. Al di là della scelta tra esternalizzare o utilizzare le risorse interne, la necessità di specializzare e differenziare compiti, ruoli e funzioni degli “addetti ai lavori” appare ormai indifferibile.